移風易俗-廿多年的感悟

天澤快要踏入第七個年頭,而我於改革企業文化的顧問工作,也走過了二十多年的路標,這亦是回顧經驗的一個好時機。 廿年的足跡 二十多年前,我離開了傳媒的市場事務工作,跑到管理顧問這行業。(那個年代,說的還是傳統大氣電波媒體。我做的是廣播電台,互聯網還只是在台邊站的東西。) 還記得入行初期的工作中,包括協助一家公用事業改革跨部門的流程、幫助一家中小型的貨運公司變得更加以客為尊及提升運作效率、及引導一家本地的科技龍頭(現在已是世界級)的管理進行徹底的改革。 這些早期的項目,不約而同地走到一點,需要面對企業文化的轉變。客戶發現文化不能不變,或是企業內員工的行事、互動及對事物的觀點,都要有所不同。 往後的日子,我遇上更多的客戶,更多的變革-家族生意要有更現代化的管理,教育機構要能更好地支援學生,非牟利機構要變得更用家導向、更有效率,科技公司要跑贏對手等等。更多的客戶,同時亦應用了更多“新“的管理方案-全面優質管理(TQM)、業務流程創新(Business Process Reengineering)、六西格馬(Six Sigma)、精益生產(Lean)、設計思維(Design Thinking),但始終不變的是,在改革的路上,總會遇上「企業文化」這位老朋友。 五點感悟 這些年中,我不但與客戶分享了改變中的苦與樂,亦同時體驗與學習到很多。其中五點,是高層管理人及老闆們必須知道的。 1. 管理層的推動 不論任何機構,高層、中層、前線等四方八面都會流通著“我們必須改變公司的文化“之類的論點。不過,我從未見過欠缺高層的決心推動而成功的例子。 雖說這是常識常理,但大家卻可能未夠重視。決心,指的是管理人個人的投入、身體力行、言行一致的決策,及以身作則的示範。 單單管理層對公司希望推行的核心價值或宏圖大計有共識或推廣是不夠的。當你在公司的牆上、電腦的顯示屏,或公司的T恤看到推廣,並不代表大家就會投身於落實推行。 反過來說,上樑不正下樑歪。若在上的管理層不能以身作則,中層前線自然也好不到那裡。 2. 整合行動 很多企業機構都以專責委員會或工作小組的形式推動文化的改革,有些更委任文化大使或促導員來推廣新的文化。這些都是有用的項目,但只是文化改革的一小部份。 文化是一件個動態、多層面的迷團。機構內的個人、人際關係、工作習慣及模式、架構。系統等,都是文化的不同環節。有效的改變,必須能深入及全面地推動文化,向理想的方向邁進。 試想一下:若你想在機構引入創意創新的文化,但卻堅守著一個充滿牢牢規範、不容出錯的政策,要成功簡直是天方夜談。除非你為人們創造一個鼓勵創新、容許嘗試的空間,否則,你就如要把有意創新的同事活埋一樣。 3. 畫下基線 文化的改變不是無中生有,就算是新創公司,也不能憑空構想出一個文化,然後令其快速實現。 你必須清楚自己目前的境地,現有的文化與理想間的距離。就算兩家企業的理想文化是完全一樣(當然不大可能),由於現況的不同,他們所採取的方法及路線也可能會不一樣。 4. 測量有道 缺乏有效的衡量方法,使沒法清楚自己的進度。衡量指的是能重覆地進行,而且能得出一致結果的測量方法。 在過去的日子,我和客戶門曾嘗試不同的方法:問卷調研、表現指標(KPI)及行為指標等。由於所須改變的性質,有時要發揮句創意,務求能揭示方向及進度是否理想。 重要的是,衡量的方法要能給予我們反饋,告訴我們進度;否則,改變就會迷失在茫然不知所蹤。 5. 改革需時 這應該是常識吧! 可惜,管理層大多不夠耐性。表現的改變很容易看到,開一些新項目、要求人們提議改善、改變工作程序或流程等,都能在短時間見到成果。 不過:改變是否已植根人們的心底呢? 深層的改變必須能影響人們的信念及價值觀,成為日常行事作人的指引。 要很快地做出立杆見影的成果,只需數星期或數月即可。但要做出移風易俗的深層改革,則必需數年的努力。 曾經有一家機構的管理團隊曾對我說,經過了近兩年的改革,他們終於能確定文化已從一個各自為政的文化,變成著重協作的機構。他們如何得知已改變呢?就是當他們聽到員工在發生運作上的問題時,不再互相指責,而是共同找出在跨部門的流程中出了甚麼問題,然後共同解決問題。 … Continue reading 移風易俗-廿多年的感悟